自上世紀90年代起，我國大中型建筑加固工程企業開始實行管理層與勞務層分離。從本世紀初起，大批企業實現對第三層次中小企業關閉、歸并和改制，革故鼎新建立新的行政建制，構建以工程總承包企業為龍頭，專業承包企業為骨干，勞務分包企業為基礎的新格局。那么，對主干大中型建筑企業的戰略合作伙伴——分包管理層與操作層該如何管理？這是主干大中型建筑企業在做大做強進程中，必須解決的問題。本文就目前建筑業農民工管理的現狀、趨勢與對策，談一點管見。
一、施工企業農民工使用的現狀與存在問題
建筑業是我國國民經濟的支柱產業，其增加值約占GDP的7%。據國家統計局統計，2005年全國建筑業從業人員總計3893萬人，其中施工現場操作人員基本是農民工，總人數達3201萬人。
農民工為建筑業快速發展提供了人力資源的保障，為國家經濟建設作出了不可磨滅的貢獻。同時，在以農民工為主的建筑勞務市場，客觀存在著一些亟待解決的問題。主要有四：一是一些“包工頭”隨意用工，管理混亂，違法轉嫁經營風險，嚴重侵害農民工的合法權益；二是農民工職業技能培訓嚴重不足，從業人員素質較低，給工程建設的安全和質量帶來隱患；三是農民工隊伍龐大松散，無序流動，給行業管理帶來困難；四是局部區域還存在拖欠農民工工資問題；五是某些企業以“包”代“管”，對分包失去控制，造成現場失控，安全、質量事故頻仍；六是10余年不變的價格體系，使部分分包老板不考慮隊伍的建設和作業人員素質的提高，而大量使用價格低、缺乏從業經驗的農民工，最大限度地去攫取人工費差價，安全、質量等方面很少或者基本不投入，導致部分工程項目施工如履薄冰。
二、施工企業農民工使用的特點與趨勢
大中型建筑企業要做大做強，加固工程承包必須走總承包之路。經剝離改制變革后，大中型建筑企業一般實現三級管理：公司、項經部(分公司)、項目部。但在經營與生產實際中，客觀存在著公司、項經部(分公司)、項目部、分包四個層面。大中型建筑企業的自有職工一般都在前三個層面工作。第四層面是農民工。如果主干大中型建筑企業走勢見好，那么，第四層面的分包隊伍必然越來越大。
第四層面是實現總承包管理不可或缺的重要組成部分，是主干大中型建筑企業發展的重要脊梁。第四層面管不好，總包就是空的。主干大中型建筑企業要做大做強，必須變革現有管理體制，將農民工管理融入企業管理，實現企業一個軸心下的一體化管理，將分包納入企業管理體系，作為企業的基礎管理來抓。管理與勞務兩層萬萬不可油水分離，否則必然導致管理層對操作層的失控。
三、強化農民工管理的對策思考
對策一：以項目為軸心，以制度為抓手，加強農民工的一體化管理
以項目為軸心，加強農民工一體化管理的基本出發點，是將分包納入企業管理體系，從而真正強化企業對施工生產第一線的控制。其核心內容是“一統一二共建三參與”。一統一，就是分包管理層與主干企業的管理制度、管理規范相統一。二共建，就是分包管理層與主干企業共建聯合黨支部和聯合工會。三參與，就是分包管理層與主干企業一起參與工程招投標，參與施工策劃，參與企業重要會議、重要經濟活動。一方面，對農民工的管理應當是嚴格的、半軍事化的。對農民工作息制度必須依據相關法律法規作硬性規定。另一方面，對農民工的管理要處處體現人情味。要為農民工營造“環境布置優美，生活設施齊全，現場整潔文明，多媒體宣傳快捷”溫馨和睦的家。
對策二，激勵機制與淘汰機制齊驅并駕
首先要保證農民工工資及時足額發放。各工地應建立民工維權告知欄，使農民工心中踏實，干得放心，有歸宿感。
要實行分包工程招投標機制。改變粗放型和隨意性的分包隊伍選擇方式，在調查研究的基礎上，制定分包工程招投標規則，精心組織招投標工作，逐步推進分包管理招投標制度，最終達到凡是符合預審條件的分包隊伍必須通過招投標程序進入項目施工。
組織分包管理層與操作層勞動競賽，對優秀的分包隊伍及個人進行表彰。并通過工期獎、質量獎、材料節約獎和文明工地獎，體現其優質優價之導向。同時，每年年底，淘汰10%管理不能達標的的分包商。另吸收20%經審核管理達標的合格分包商。這種激勵、淘汰機制的運行，非常明晰地昭示農民工該怎么干，不該怎么干。
對策三，加強班組建設與教育培訓
提高分包隊伍人員素質首要是著眼于培育一批高素質、有專業特色、緊密型的分包隊伍，強化其班組建設，使每個班組成為富有合力、能獨當一面、勇于“亮劍”的團隊。這是一項長期的戰略任務，要從實際出發，循序漸進，分步到位。
提高分包隊伍人員素質的又一法寶是務工人員操作技術培訓。在務工人員持證上崗的基礎上，加強對生產操作人員進行職業技能培訓(即等級工培訓)。要緊緊抓住省市、國家有關部門組織的生產操作人員技能比賽，對農民工獲得全國、省市操作能手榮譽等稱號的典型，要廣泛宣傳，表彰嘉獎。要善于借助技能比賽的東風，掀起廣大務工人員學技術、專技術、大比武的熱潮。
對策四，揚厲“圍墻之內是一家”的理念
各類大型會議，主干企業應當邀請分包單位負責人及農民工代表參加，讓他們感受并融入到主干企業的企業文化氛圍中去，更深地感受到主干企業對他們的尊重和關心。主干企業每年應召開一二次農民工管理大會，對優秀的外分包隊伍及個人進行大張旗鼓的表彰。通過表彰先進、樹立楷模，使各分包隊伍為主干企業爭創品牌的自覺意識得到有效增強。與此同時，對優秀分包隊伍在今后的任務分配上，予以更多的傾斜。
主干企業下屬各項目部在召開各類專題會議及各類方案討論交底會時，加固工程分包應當把分包單位提出的建議與意見作為決策的重要依據，項目部在編制各類方案時，都要從“以人為本”的角度去考慮，使廣大民工的生活學習環境更加體現“人性化”。
對策五，以先進企業文化浸潤農民工
主干企業要為農民工營造一個“環境布置優美，生活設施齊全，現場整潔文明，多媒體宣傳快捷”溫馨和睦的家。建設工地上可開辦“民工夜校”，通過民工夜校這一載體，既達到農民工教育培訓的目的，又實現項目管理上的諸多要求，在確保主干企業目標實現的基礎上，達到互利雙贏。
對策六，建立合理的勞動力價格體系
建立合理的價格體系是調動分包單位經營者和作業人員積極性的決定性因素。就目前和今后幾年的項目情況來看大都是保本微利項目，降低勞動力成本是公司追求利潤的有效途徑之一，也是主干企業與分包隊伍產生利益矛盾的焦點。提高整個社會的勞動力價格的問題，需要政府、社會、企業等各方面的共同努力才能解決。主干企業現在要做的事情就是要結合分包管理實際情況，對現行的價格體系進行認真的分析研究，進行成本預測，確定比較合理的價格體系，尋找雙方利益的平衡點，體現價格杠桿的作用，進一步調動分包單位經營者和作業人員積極性。
四、強化農民工管理的意義
主干大中型建筑企業強化對分包單位農民工的管理，將其融入企業管理，實現企業一個軸心下的一體化管理，是企業管理的一次重大改革。這一改革的意義在于，它順應了構建和諧社會理想境界的要求，順應了落實政府一系列關于農民工政策的要求，也順應了主干大中型建筑企業自身不斷做大做強、又好又快發展的客觀要求，是對傳統管理機制的揚棄。
